Amikor egy vállalati szervezetfejlesztési program során valódi, tartósan megmaradó változásokat akarunk bevezetni, akkor nem csak új módszerekre, eszközökre, hanem elsősorban szemléletmódbeli váltásra van szükség. Csakúgy, mint az élet minden területén. Erre tanít bennünket a kaizen.
A kai-zen összetett japán szó, jelentése: törekvés a jobbra. Maga az irányzat az amerikai és a japán vállalati kultúra házasságából született a második világháborút követő gazdasági zűrzavar közepette. Lényege, hogy kis mozzanatokon keresztül javítsunk egy szokást, folyamatot vagy terméket. Ez egy lágy, megfontolt módszer, ami abból indul ki, hogy a változás egy fokozatos, apró léptékkel haladó folyamat, a jobb iránt való folytonos törekvés eredménye. Fontos szempont továbbá, hogy a változás munkakörnyezetben mindig alulról kell építkezzen, a munkavállalók észrevételei, ötletei és visszajelzései alapján.
A kaizen filozófia az elmúlt évtizedekben nagy teret nyert vállalati környezetben, leghíresebb üzleti képviselője mai napig a Toyota. Jómagam is sokszor alkalmaztam ezt a szemléletet projektvezetőként, elsősorban agilis-szoftverfejlesztési és minőségbiztosítási projektekben, illetve hiba-okozat elemzés (Root Cause Analysis) során. A módszer akkor működik mgfelelően, ha személyre, vállalatra, projekt-terjedelemre szabjuk, így nem tudok illetve szeretnék egy általános útmutatót írni a kaizen használatáról. Kiemelném inkább azt a három kritériumot, amelynek az én tapasztalaton szerint minden kaizen alapú projektben teljesülnie kell.
1. Alulról építkezés
Kiemelten szükséges a projektcsapattal, különösen a fejlesztőkkel történő szoros együttműködés (ne feledjük, a változáshoz szükséges javaslatok tőlük érkeznek). Ne sajnáljuk az időt a közös ötletelésre és a javaslatok megfelelő dokumentációjára és priorizálására. Koordináljuk a megbeszéléseket, de ne avatkozzunk be túlzottan – ehelyett bízzunk a csapattagjaink értékítéletében és tapasztalatában, miközben segítsünk kiszűrni az irreleváns szempontokat. Ez a módszer egyértelműen mentoring szemléletű, támogató menedzser magatartást igényel. Frontális, autoriter vezetésnek nincs helye a kaizenben.
2. Átláthatóság
Általánosságban a projektvezetés egyik fő feladatának tartom a megfelelő szemléltetést. Fontos, hogy minden csapattag és érintett tudja, hogy hová tart a projekt, milyen lépések mentén jutunk el a kívánt célhoz, és mi a mindig aktuális státusz.
Nagyon jó tapasztalatom van a vizuálisan támogatott nyomonkövetéssel, amelyet nem csak átláthatósági, hanem motivációs szempontból is remek eszköznek tartok, hiszen mindig van olyan részfeladat, amin éppen dolgozunk, illetve amit elvégeztünk, kipipálhatunk. Számtalan vizuális szemléltető eszköz létezik, amit bevethetünk, az egyik legismertebb a kanban board, amit mi is használtunk a fejlesztőkkel. Ez egy egyszerű, projekthez szabható táblázat a nyitott (To Do) folyamatban lévő (In Progress) és lezárt (Done) feladatok áttekintéséhez.
3. Türelem
Az apró lépésekben történő előremenetel természetesen időt és erőforrást igényel, és nem hoz azonnali kirobbanó eredményt, amit a nyugati, robbanásszerű innovációhoz szokott természetünk nehezen tolerálhat. Ne veszítsük el a fókuszt a gyors eredmény reményében, maradjunk koncentráltan a feladaton. Tudatosítsuk, hogy a hosszútávú, mélyen beépülő, tartós változásokat kizárólag fokozatos, kitartó munkával érhetünk el.
Bizonyára feltűnt az olvasás során, hogy a felsorolt alapelvek nem csak az üzleti életben működnek. Valóban, a kaizen a magánéletben is ugyanolyan eredménnyel alkalmazható, és spirituális vetülete is van. Szóljon erről azonban egy következő cikk!
Ajánlott irodalom: Maurer, Robert: Kaizen – Változz félelem nélkül. Budapest, Kulcslyuk Kiadó, 2017.
Címadó idézet: József Attila: Ne légy szeles 1935-1937
